Medicina Familiar y General: analizando la crisis…

Hace algún tiempo leí esta interesante Editorial de la prestigiosa revista “Canadian Family Physician”, en la que se hace referencia al tema de la CRISIS de la Medicina Familiar:

Are FP on the road of extinction?

Le médecin de famille est-il une espèce en voie de disparition?
Can Fam Physician
Vol. 54, No. 3, March 2008, p.333
Copyright © 2008 by The College of Family Physicians of Canada

Ladouceur, R.

Me parece interesante para ver y analizar cuál es la realidad que viven los MF en uno de los países modelo de nuestra especialidad, y así contribuir a darnos cuenta que esta crisis que enfrentamos es de escala mundial y no exclusivamente local.

 Es también  para analizar el tema de las prácticas y la “extensión” que los MF le dan a su especialidad, con una serie de consideraciones para replantearse y contextualizar.

 Algunos comentarios interesantes son:

 En el año 2007 se llevó a cabo el “National Physicians Survey” (NPS 2007) (www.nationalphysiciansurvey.ca/nps/2007_survey/2007) que arrojó los siguientes resultados:

• 58 % de los MF se ven realmente como MF, haciendo MF
• 30% centran su práctica en áreas especiales

 Es decir que casi 2/3 de los MF cree que son realmente MF pero solamente:

• 48% hace visitas domiciliarias
• 42% cuida/ visita a sus pacientes si los internan
• 38 % trabajan en guardias / emergencias
• 11% hace partos

 Combinando esta información (que no es estadísticamente correcto) podríamos decir que el 0% abarca todo el espectro de un “verdadero” MF, si solo el 11% de los MF dan cuidados obstétricos, por lo que “ los MF que practican la esencia de la MF es cada vez menor”.

 Si uno comparara nuestra especialidad con esos médicos de antaño, popularizados por series de TV, como Dra. Quinn/ DR. Welby / Flia. Ingalls, esos “verdaderos” MF –que sí hacían todo y daban cuidados a una cohorte desde su nacimiento y hasta su muerte-, ¿están muertos y enterrados?

 Practicar, hoy en día, una “real” MF es una utopía, casi imposible de alcanzar.  ¿Cuántos de nosotros nos sentimos sobrepasados de temas a tratar?, ¿Viejos para hacer guardias?, ¿Cansados para visitas domiciliarias?, ¿Culpables por no ver nuestros pacientes en el hospital?

 También es cierto que es casi imposible tener y mantener las habilidades en todas las áreas que abarcamos, con los niveles de excelencia pretendidos.

 Po eso los números preocupan, ¿somos los MF los que limitamos nuestra práctica a pequeñas áreas especializadas- poco respetadas y mal pagas?. Para peor los especialistas adquieren habilidades antes propias de los MF: Comunicación, Colaboración, Managment, Docencia, etc. El gran principio de nuestra especialidad (ser un clínico competente y efectivo para un rango de problemas prevalentes, practicar medicina basad en la comunidad, ser un recurso para una población definida y hacer de la relación médico- paciente el eje de la práctica) ya no es nuestro patrimonio exclusivo, hasta los “nurse practicioners” están absorviendo nuestros campos.

 Todo esto nos pone en una encrucijada: ¿Cuál es el Rol moderno del MF? Así se ven 2 caminos a seguir:

1)       ser especialistas en personas y familias, masters en seguimiento longitudinal y en managment, especialistas privilegiados en relaciones terapeuticas y consecuentemente involucrados en todos los aspectos de la vida desde el nacimiento hasta la muerte.

 2)      hacerse más y más “mini especialistas” en áreas restringidas con poca diferenciación de los especialistas (salvo en el salario y el nivel de respeto)

 Asumamos que las series de TV reflejan estos cambios de paradigma, los MF fueron muertos y  enterrados, y reemplazados por ultraespecialistas que tratan órganos y moléculas, con un interminable arsenal de tecnología dura, pero de sus pacientes no saben ni el nombre

 Para seguir pensando, ¿no?……

Atención Primaria de la Salud (APS): MÁS NECESARIA QUE NUNCA

Informe sobre la salud en el mundo, realizado por la Organización Mundial de la Salud (OMS):

 

¿Por qué renovar la atención primaria de salud (APS),

y por qué ahora más que nunca? La respuesta inmediata es que

los Estados Miembros lo están pidiendo claramente,

y no sólo los profesionales de la salud, sino también los responsables políticos.

La globalización está afectando a la cohesión social de muchos países, y no cabe duda de que los sistemas de salud, elementos fundamentales de la estructura de las sociedades

contemporáneas, no están funcionando todo lo bien que podrían y deberían.

La gente está cada vez más descontenta ante la incapacidad de los servicios de salud para proporcionar

un nivel de cobertura nacional que satisfaga la demanda y las

nuevas necesidades, y ante el hecho de que los servicios prestados no sean acordes con sus expectativas. Es difícilmente rebatible que los sistemas de salud tienen que responder mejor y con mayor rapidez a los desafíos de un mundo en transformación. Y la APS puede afrontar esos desafíos.

 

Link al informe completo:
http://www.who.int/entity/whr/2008/08_overview_es.pdf

 

Recursos Humanos en Salud

El problema de retener a los que valen

 

Carol Morrison, del Institute for Corporate Productivity, resume aquí los resultados de estudios sobre rotación laboral y aporta su visión sobre el tema en este artículo .

 

 

Una encuesta realizada en 2005 reveló que tres cuartas partes de los empleados de Estados Unidos buscan – activa o pasivamente – un nuevo empleo. Casi la mitad de esos trabajadores dijeron que querían mejor sueldo y 16% dijo a la Society for Human Resource Management que buscaban mejores beneficios. Otras razones citadas frecuentemente en las respuestas son crecimiento en la carrera y desarrollo personal, búsqueda de un mejor equilibrio entre vida laboral y vida privada y temas relacionados con el cuidado de hijos y mayores. Siete por ciento de los trabajadores encuestados respondió que sentía falta de apreciación por parte de sus actuales empleadores. Si a esto se le suma, dice la autora, la contracción de la fuerza laboral, el envejecimiento de los baby boomers y la disminución de la lealtad, no es de extrañar que los ejecutivos pongan la retención entre sus principales preocupaciones. Las organizaciones no pueden darse el lujo de ignorar la importancia de contratar y retener el talento adecuado para sus fines. Los cálculos indican que reponer a una persona que fue mal contratada sale entre dos y tres veces el salario anual de un empleado. Aunque varían mucho los cálculos del costo de reemplazo, muchos coinciden en que las empresas pagan la rotación no sólo con dinero sino también con menos productividad y con efectos negativos en el estado de ánimo de los empleados que se quedan. Spherion, una firma especializada en temas de personal, planteó una consideración preocupante cuando una de sus investigaciones reveló lo que fue denominado “una brecha entre empleados y empleadores” en lo que se refiere a retención. Para los empleadores, lo que promueve retención es “clima gerencial, relación con el supervisor, cultura y ambiente de trabajo, beneficios y crecimiento del potencial de ingresos, tiempo, flexibilidad y clima gerencial. Cualquiera sean los factores que mantienen a los empleados en sus puestos y satisfechos, las empresas interesadas en retenerlos están comenzando temprano. Algunas comienzan desde el momento mismo del reclutamiento y hacen algo más que orientarlos: los sumergen en la cultura organizacional en un esfuerzo por crear lealtad, compromiso y productividad desde el primer día. Otras dicen que la retención comienza con un compromiso formal de encontrar y mantener una fuerza laboral calificada y de gran calidad. Según un trabajo de O’ Neal y Gebauer (2006), los factores que pueden inspirar la lealtad de los empleados incluyen todo el cuerpo de decisiones que toma la firma con respecto a su gente, gerentes que entienden qué motiva a sus empleados, un buen equilibrio entre trabajo y vida privada y la imagen de buen empleador que refleje la firma. Los aumentos de sueldo siguen siendo una táctica muy usada para fomentar retención y algunas firmas hablan de los buenos resultados que arrojan el brindar oportunidades de desarrollo de carrera y horarios flexibles de trabajo. Otras usan bonos y paquetes de beneficios para atraer y fomentar el compromiso a largo plazo de los empleados. Algunas son más imaginativas y ponen cafeterías a disposición del personal, o planificación de viajes, sesiones de masajes, seguros de salud y hasta cuidado de mascotas. Si bien todo esto es válido e importante para mantener a los empleados valiosos, también hay que reconocer que a veces un poco de rotación es necesaria para la compañía. Hay estudios que muestran que los trabajadores que no están comprometidos con su trabajo pueden tener una influencia negativa en el lugar de trabajo. Además, no rotar empleados nunca significa también que las empresas limitan sus oportunidades de incorporar nueva gente que pueden introducir habilidades y perspectivas frescas al negocio. En definitiva, como ocurre en tantos aspectos de la vida empresarial, la comunicación parece ser el principal factor de éxito en retención. Las empresas que logran una buena comunicación con sus trabajadores, por lo general encuentran el talento que necesitan para prosperar.

 

REVISTA MERCADO 07/10/2008

Michael Marmot: Determinantes de la salud y las desigualdades sociales

ORGANISMOS INTERNACIONALES

INFORME MUNDIAL DE LA OMS

Se presentó informe mundial sobre determinantes de la salud y las desigualdades sociales

Autoridades argentinas y expertos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) participaron el miércoles en Buenos Aires de la presentación de un informe internacional de la OMS sobre determinantes sociales de la salud e inequidades en este campo, que llevó tres años de investigación.

 

La presentación del informe mundial sobre determinantes sociales de la salud se desarrolló en la tarde de ayer en el nuevo auditorio de la Cancillería, y contó con la participación especial del profesor de la Universidad de Londres, Michael Marmot, que además de conducir el estudio de la Comisión de Determinantes Sociales de la Salud (CDSS) de la OMS, es director del Instituto Internacional para la Salud y Sociedad (UCL), vicepresidente de la Academia Europea y ha recibido varias distinciones por sus investigaciones sobre epidemiología y determinantes sociales de la salud.

 

La presentación del informe forma parte de la jornada “Los determinantes de la salud y las desigualdades sociales”, que se realizó en el día de ayer con la presencia de autoridades nacionales y de la que participó además el ministro de Salud y Acción Social de la provincia, Angel Giano, junto a la subsecretaria de Prevención y Promoción de la Salud, Fabiana Leiva.

 

Como parte del encuentro se desarrolló  un panel interministerial que debatió sobre el abordaje intersectorial de los determinantes sociales de la salud en Argentina, teniendo en consideración el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

 

Del evento participaron además representantes de los ministerios argentinos de Salud, Desarrollo Social, Trabajo, Educación y la Secretaría de Ambiente de la Nación.

 

Datos del informe

 

El informe de la OMS revela que la “justicia social es una cuestión esencial a contemplar en el diseño de las políticas públicas, y éste es el sentido que el Gobernador Sergio Urribarri ha marcado como eje de su gestión”, indicó el ministro de Salud y Acción Social de Entre Ríos, al participar de la presentación del informe sobre los determinantes sociales.

 

Los especialistas brindaron detalles reveladores del informe presentado ayer en Buenos Aires, donde se da a conocer que en Suecia, por ejemplo, el riesgo de que una mujer muera durante el embarazo o el parto es de 1 por cada 17.400, mientras que en Afganistán es de 1 por cada 8. Y la biología no explica esas cifras. “Esas desigualdades y esa inequidad sanitaria, que podría evitarse, son el resultado de la situación que la población crece, vive, trabaja y envejece, y del tipo de sistemas que se utilizan para combatir las enfermedades”, sostuvo Michel Marmot esta tarde.

El informe indica que cuánto menor es el ingreso peor es la condición sanitaria. Esa pendiente se observa no sólo en las naciones en desarrollo sino en todos los países, incluidos los más ricos. El crecimiento económico aumenta los ingresos en muchos países, pero el incremento de la riqueza, por sí solo, no necesariamente mejora la situación sanitaria nacional.

 

En años recientes, la riqueza, la tecnología y el nivel de vida han aumentado enormemente a escala mundial, pero la cuestión neurálgica es de qué modo ese aumento se utiliza para distribuir con justicia los servicios y el desarrollo institucional, especialmente en los países de ingresos bajos.

 

En 1980, los países más ricos que albergaban un 10 por ciento de la población del mundo tenían un ingreso nacional bruto que multiplicaba por 60 el de los países más pobres que albergaban un 10 por ciento de la población del mundo. Tras 25años de globalización, la diferencia ha aumentado a 122, según informó la Comisión. Peor aún, se constata que en los últimos 15 años, en muchos países de ingresos bajos cada vez es menor la parte del consumo nacional que corresponde al quintil más pobre.

 

De todas formas, la influencia de los determinantes sociales no sólo se evidencia cuando se compara la distancia entre los habitantes de mayores y menores recursos, sino también cuando se analizan los indicadores de salud en relación con otras variables a lo largo de toda la estratificación social. (MSal Entre Ríos)

Tomado de “consultor en Salud” (26/09/08)

 

 

Recordamos que el informe de Michael Marmot se pude bajar desde nuestra entrada del 28/08/08

Determinantes sociales de la salud: informe OMS 2008

Publicado por pcacace en 28 Agosto , 2008

 

Link al pdf del informe completo:

http://www.who.int/social_determinants/final_report/csdh_finalreport_2008_execsumm_es.pdf

Management: Operadores de conocimiento

Perfil de una organización dinámica al comienzo del siglo XXI

 

“Las empresas deben encarar radicales cambios y obtener el máximo de sus profesionales”, postula Lowell Bryan ( McKinsey). Hace medio siglo Peter Drucker acuñaba el término “operador del conocimiento” para definir esa nueva clase.

 

Hoy representa una alta proporción de empleados en cualquier compañía grande, donde áreas como servicios financieros, tecnologías de punta, farmoquímica y medios contienen 25% o más de ellos en su personal. Este grupo incluye innovadores que afrontan un entorno de negocios tan proteico como incierto.

 

Su misión consiste en crear e intercambiar conocimiento y otros intangibles interactuando con sus pares pero, en vez, desperdician tiempo y esfuerzos buscando los datos que precisan –aun en sus propias empresas- y coordinando tareas con otros. A menudo, sin apoyo del management medio o superior.

 

Pero la ineficacia de los profesionales crece con su prominencia. Cada ola que entra en una compañía genera una expansión exponencial de colaboradores o rivales potenciales e interacciones improductivas. Muchas empresas líderes emplean actualmente 10.000 profesionales o más, lo cual significa unos cincuenta millones de posibles contactos bilaterales.

 

Entonces, la búsqueda de información implica ubicar las personas que la poseen, pues la mayoría de organizaciones carece de “mercados de conocimiento”. Prueba de estas dificultades es el volumen de correos electrónicos internos en el mundo: subió en ocho años de 1.800 a 24.000 millones diarios. Entretanto, la cohesión social y la confianza entre profesionales ha ido declinando, con lo cual disminuye su productividad.

 

Las grandes compañías en Estados Unidos hacen poco para mejorar la eficiencia de los profesionales. En rigor, sus estructuras verticales, recargadas de matrices yuxtapuestas y contingentes, tornan toda tarea en más compleja y engorrosa. Estas reliquias de la era industrial son inadecuadas para los actuales procesos operativos.

 

Peor, las matrices organizativas –diseñadas para acomodar los ejes del management “secundario”- actúan como silos que, con frecuencia, implican un par de gerentes medios encima de los profesionales. Por ejemplo, uno de ventas y otro de producto.

 

Sin duda, las empresas pueden modificar esas estructuras verticales, a fin de que los grupos profesionales se concentren en sus objetivos específicos y asuman responsabilidades claras. A continuación, será preciso crear redes y mercados internos que faciliten la colaboración interactiva y la obtención de los conocimientos necesarios.

 

Las compañías no sólo pueden desarrollar ese tipo de estructuras. También pueden reducir la complejidad de interacciones y mejorar la calidad de la colaboración interna implementando cuatro principios de diseño:

 

1. Simplificar el management vertical y las estructuras de línea, descartando matrices fallidas y planteos ad hoc o limitando el papel del manager de línea a objetivos inmediatos.

 

2. Desplegar fuera de línea equipos para detectar oportunidades y emplear management dinámico para resolver desequilibrios entre corto y largo plazo.

 

3. Desarrollar mercados de conocimiento y redes formales para estimular creación e intercambio de intangibles.

 

4. Confiar en medidas de desempeño, antes que en la mera supervisión, para extraer lo mejor de profesionales autogestionados.

 

Revista Mercado, Agosto de 2008

Argentina